生產車間內，大批秸稈碎料被源源不斷地投入爐膛，巨大的發(fā)電機組在轟鳴聲中高速運轉，運行值長楊茂琳正在指揮著機組有序運行。大學畢業(yè)后就來到大唐黑龍江五常生物質發(fā)電有限公司的他，今年剛好29歲，站在而立之年的路口，楊茂琳雖然和同齡人一樣也背著房貸，但依然覺得滿滿都是幸福。

“2017年我在哈爾濱買了房子，當時每個月要還3200元的房貸，生活壓力真的很大。”楊茂琳說，后來公司調整生產一線人員布局，人均收入每年能提高1萬元左右?，F(xiàn)在除去還房貸和日常開銷外，每個月還能給妻子準備一點小驚喜小浪漫，讓我們的生活充滿儀式感，我這個外鄉(xiāng)人在哈爾濱也算有了歸屬。

“我們部門有50多名員工，是全公司人數(shù)最多的部門。”生產部副主任趙君宇說，由于工作性質，我們需要24小時倒班，每個班組7人。后來經過改革，每個班組精簡到6人。改革后，大家的干勁更足了，這都得益于公司“增員不增薪、減員不減薪”的舉措。

“通俗地說，就是現(xiàn)在的6名員工，分原來7名員工的薪水，但不是平分，而是按勞、按貢獻分配。由此一來，就在員工中形成了一種積極性。比如，過去生產設備出現(xiàn)小問題的時候，員工可能沒有第一時間報修，導致后期設備失去維修價值，只能更換。改革后，一旦發(fā)現(xiàn)設備出現(xiàn)故障，員工就會積極報修，這樣可以避免公司大的損失，員工個人也能領到獎金。”趙君宇解釋道。

如此一來，充分調動了員工“能干、爭干、巧干”的積極性，也實現(xiàn)收入能增能減。趙君宇說，近年來，包括我在內的每一名員工都切實感受到了工資的穩(wěn)定增長。生產部的員工以“90后”為主，他們基本都已經在哈爾濱買了房，安了家，小楊就是代表。

作為產投集團在深化國企改革背景下出資成立的首家混合所有制發(fā)電企業(yè)，五常生物質發(fā)電公司投產三年多來，經營效益穩(wěn)步增長，利潤總額逐年提高，居省內生物質發(fā)電行業(yè)前列。公司只有66名員工，卻在2019年實現(xiàn)利潤總額突破2000萬元，公司上下將這一成果歸結于混合所有制改革帶來的紅利。

今年36歲的夏宇，2017年從一家外資企業(yè)跳槽來到公司的燃料市場部。“主要是出于兩點考慮，一方面是國企的穩(wěn)定性，另一方面就是待遇。”夏宇直言，房貸、小孩兒讀書等方面的開銷都很大，目前在公司每個月能賺到6000多元，還有發(fā)電獎金和年終獎，而且隨著公司經營效益逐年增長，每年的收入也能穩(wěn)步提升。工資的增長意味著醫(yī)保、公積金等福利待遇也隨之提高，夏宇在現(xiàn)在的崗位上，越干越有奔頭。

傳統(tǒng)國企的管理模式，在某種程度上不利于人均勞動生產力的提升，隨著市場化程度的不斷提高，已經無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。薪酬打開，實現(xiàn)工資總額與企業(yè)業(yè)績掛鉤的聯(lián)動機制勢在必行。“利潤上漲工資總額就上漲，利潤下降工資總額就下降。”總經理劉冰說，我2018年來到公司，正趕上改革的攻堅期，開始實行定編制定總額機制，合理確定用工量71人，編制內增員不增薪、減員不減薪。

經過兩年的發(fā)展，員工平均工資從每年9萬元左右增長到11.6萬元。“混改的優(yōu)勢之一就是為企業(yè)的市場化運行提供了良好契機，目前我們已經形成了市場化的考核機制、用工制度和薪酬分配機制。”劉冰說，這一舉措促進了勞動生產率的不斷提高，內部分配注重業(yè)績，充分體現(xiàn)了能者多勞、多勞多得的價值取向，能夠最大限度激發(fā)干部職工潛能，實現(xiàn)人盡其才、物盡其用，避免“等靠要”“大鍋飯”等不良文化的滋生，實現(xiàn)人才業(yè)績收入的良性循環(huán)，加快推動企業(yè)發(fā)展。